Ein regeneraties Unternehmen? Ein Social Business? Was genau ist das? Ich möchte diese Artikel mit zwei Beispielen starten:
70 Hektar – etwa so viel wie 100 Fußballfelder – sind inzwischen wieder landwirtschaftliche produktive Fläche, wo vor 20 Jahren noch staubige Wüste war. Das Unternehmen SEKEM hat Wüstenboden regeneriert, lokale faire Arbeitsplätze geschaffen und produziert wertvolle Lebensmittel auf höchstem Qualitätsniveau.
Der Verein TEH wollte sicherstellen, dass traditionelles Heilwissen nicht verloren geht. Über die letzten 15 Jahre wurden Hunderte TEH Praktiker ausgebildet, welche das Wissen über lokale Heilpflanzen zurück in ihre Gemeinschaften getragen haben. Absolventinnen und Partner erzeugen jährlich wertvolle Kräutertees, -tinkturen, und -salben. Eine haben die Erzeugnisse im lokalen Handel zugänglich gemacht, andere Kooperationen mit Hotels und Tourismus etabliert. Wieder andere inspirieren mit ihrem Wissen Schulkinder und stärken damit die Verbindung zur Natur und das Wissen zum Gesundbleiben. Ein ganzes Ökosystem an Vereinen, Erzeugern, Handelspartner, Kräuterbegeisterten und Kräutergärten ist in der Region entstanden.
Für mich sind beides regenerative Geschäftsmodelle und gleichzeitig sind beides Social Business.
Regenerative Geschäftsmodelle
Ein regeneratives Geschäftsmodell integriert alle Berührungsgruppen in seine Bemühungen und bemüht sich auf Lieferanten und alle entlang der Lieferkette, Mitarbeiter und Kunden gleichermaßen positive zu wirken. Regenerative Geschäftsmodelle verstehen das sozio-ökologische System, mit dem sie interagieren und entwickeln Prozesse und Abläufe, die allen Beteiligten Menschen und die Natur stärkt.
Beiden Initiativen ist gemein, dass sie förderlich auf Natur, Gemeinschaft, Gesundheit und wirtschaftliche Entwicklung in ihrer Region wirken. Sie sind regenerativ, mit einer überwiegend positiven Wirkung auf ihr Umfeld. Dieser Effekt erstreckt sich auch auf Partnerorganisationen, die in engem Austausch mit der Initiative stehen. Die Dynamik eines ganzen Systems verändert sich hin zu einer Win-win-Situation für alle Beteiligten und einem System, dass sich weiterhin selbst am Leben erhält.
Letzteres ist ein Merkmal gesunder Systeme: dass sie die Fähigkeit und den Rahmen mitbringen, dass sie sich selber erhalten und erneuern können. Auch, wenn die ursprünglichen Organisationen wegfallen würden: Hunderte TEH Absolventen und dutzenden Bücher würden die Naturheilkundebewegung in der Region Salzburg weitertragen, auch ohne den TEH Verein. Ebenso würde auch bei einem Wegfallen der SEKEM Gruppe der gesunde Boden so wie das Wissen zu integrativer Landwirtschaft in der Region sein und vermutlich weiter Bestand haben.
Social Business: Getrieben von einer Mission
Social Businesses sind getrieben von einer Mission: Die Gründer:innen nehmen ein Problem wahr und entwickeln ein Geschäftsmodell, dass dieses Problem löst und dabei finanziell selbständig agiert.
Beiden Organisationen ist ebenfalls gemein, dass sie entstanden sind, weil sie ein Problem lösen wollten. SEKEM wollte die Wüste wieder begrünen, TEH traditionelles Heilwissen erheben und wieder eine breiten Bevölkerungsgrupe zugänglich machen.
Beide sind getrieben davon, die Welt zu einem besseren Ort zu machen. Eine der zentralen Definitionen eines Social Business. Nicht jedes Social Business muss oder wird notwendigerweise ein ganzes System ändern. Aber jedes gut durchdachte Social Business hat das Potenzial, ein wichtiges Puzzlestück in einer Transformation zu einer regenerativen Zukunft zu sein.
Gründer eines Unverpackt-Ladens sind getrieben davon, einen Beitrag zur Lösung unseres massiven Müllproblems zu leisten. Ein Unverpackt-Laden alleine wird das komplexe Problem nicht lösen. Aber es ist gehört zu dem steten Tropfen, das den Stein aushöhlt und jedem einzelnen von uns eine regenerative Entscheidungsalternative bietet und zeigt, dass es auch anders geht.
Regenerative Geschäftsmodelle im Einklang mit der Natur des Menschen
Gut zu sein, liegt unserer Natur. Viele der degenerative und zerstörerischen Praktiken sind der wirtschaftliche Rahmen geschuldet. Das Wachstumsparadigma und Institutionen wie unser Geldsystem benachteiligen regenerative Geschäftsmodelle. Gleichzeitig können wir nicht auf den Strukturwechseln in der Wirtschaft warten, um mit regenerativen Geschäftsmodellen loszulegen.
Pioniere und sogenannte Social Entrepreneurs finden heute schon Wege, wie sie mit ihren regenerativen Geschäftsmodellen zum Wandel beitragen. Diese wiederum befruchten andere Unternehmer und stoßen in besten Fall Veränderungen im Mainstream an. Viele kleine Bioläden haben etwa in den 70ern und 80ern den Weg aufbereitet für bio-dynamische Erzeugnissse. Heute findet man Produkte mit Biosiegel in jedem Supermarkt. Die Nische hat den Weg bereitet für eine Veränderung im Mainstream. Gleichermaßen bereiten die Sozialunternehmer von heute den Weg in eine Zukunft, in der regenerative Geschäftsmodelle die Norm und nicht die Ausnahmen sind.
Während meiner Arbeit mit Start-ups habe ich zwei unterschiedliche Herangehensweisen bei der Entwicklung eines Geschäftsplans für ein Social Business beobachtet. Die eine Gruppe folgt einem traditionellen Ansatz und legt den Fokus auf wirtschaftliche Abläufe. Dabei besteht die Gefahr, den eigentlichen gemeinwohlorientierten Zweck der Organisation aus den Augen zu verlieren. Geschäftspläne dieser Art sind oft detailliert ausgearbeitet in Bezug auf Produktionsprozesse, Produkte und Marketingstrategien. Allerdings fehlt häufig eine kritische Auseinandersetzung mit den tiefgreifenden sozialen Auswirkungen. Wenn die komplexen Beziehungen zwischen Menschen auf rein ökonomische Transaktionen reduziert werden, wird das Veränderungspotential, das ein Social Business bieten kann, stark eingeschränkt.
Die andere Gruppe von Gründern setzt sich von Anfang an intensiv mit der Komplexität eines Social Business auseinander. Diese Gruppe riskiert jedoch, von den vielfältigen Anforderungen überwältigt zu werden: demokratische Arbeitsplatzgestaltung, cradle-to-cradle Produktionsprozesse, sozialverträgliche Preisgestaltung, umweltfreundliche Distributionskanäle und vieles mehr. Der Versuch, all dies zu Beginn mit einem finanziell stabilen Budget und oft begrenzten Ressourcen abzudecken, führt häufig zu einem Realitätsschock und kann zu Demotivation führen.
Warum hilft es die Social Business Typen zu kennen?
Die Definition von Social Business Typen kann beiden Gruppen von Gründern dabei helfen, die Komplexität in jeder Phase der Gründung zu bewältigen. Diese Kategorisierung unterstützt dabei, sich auf die wesentlichen Aspekte des zugrunde liegenden sozialen Problems zu konzentrieren und zeigt auf, in welchen Bereichen ein Social Business von Anfang an exzellent sein sollte, um als solches anerkannt zu werden. Gleichzeitig hilft das Wissen um den eigenen Social Business Typ dabei, Bereiche zu identifizieren, in denen nachhaltigeres Verhalten zwar wünschenswert, aber nicht zwingend notwendig ist, um die gewünschte Veränderung zu erreichen.
Basierend auf der Theorie der Gemeinwohlökonomie, die sich auf Berührungsgruppen fokussiert, sowie Kim Alter’s Social Enterprise Typology, habe ich ein leicht verständliches Gerüst von fünf Social Business Typen entwickelt. Diese fünf Social Business Typen, die im Folgenden beschrieben werden, sind alle im B2B-Bereich angesiedelt und definieren sich in erster Linie durch die Zielgruppen, auf die sie ihre Bemühungen fokussieren. Ein Social Business ist laut vielen Autoren (wie Yunus und Alter) in erster Linie missionszentriert. Das bedeutet, dass das Hauptziel darin besteht, die Situation einer bestimmten sozialen Gruppe zu verbessern, die ich hier als Begünstigte bezeichnen möchte. Der primäre Unterschied zwischen den Social Business Typen liegt also in der Art und Weise, wie diese Begünstigten in die Prozesse der Organisation eingebunden werden oder, in den Worten der Gemeinwohlökonomie, welcher Berührungsgruppe die Begünstigten im (zukünftigen) Social Business angehören.
Typ A – kundenorientiertes Social Business
Der erste Type, Typ A kundenorientiertes Social Business fokussiert sich auf eine Zielgruppe, welche die von der Organisation produzierten Produkte oder Dienstleistungen benutzt. in Anspruch nimmt oder in anderer Form konsumiert. Diese Gruppe, welche ich der Einfachheit halber im folgenden Kunden nenne, wird nicht nur direkt durch den Konsum des Produktes beeinflusst, sondern auch indirekt darüber, wann, wo und in welcher Form sie Zugang zu diesen Produkten und Dienstleistungen haben, wie diese ggf. verpackt sind und ob die Verpackung wieder zurückgegeben werden kann, ob dieses Produkt fundamentale Bedürfnisse befriedigt und in wie fern der Konsum dessen, einen nachhaltigen und gesunden Lebensstil fördert.
Der Fokus liegt auf der Gerechtigkeit bzw. den Personen, also auf dem sozialen Aspekt, der eine intakte Umwelt benötigt und wiederum Grundlage für ökonomische Nachhaltigkeit ist.
Zusammengefasst: in einem kundenorientierten Social Business ist das Ziel, dass man durch die Zurverfügungstellung von Produkten oder Dienstleistungen einen positiven Einfluss auf die Lebenssituation der Kunden (oder dessen Familienangehörigen im Falle von Kindern etwa) hat oder deren Probleme verringert oder löst. Vor allem im globalen Süden sind in einem solchen Social Business die Kunden oft aus einkommensschwachen Gruppen und Ziel der Organisation ist es, diese Familien bei einer grundlegenden Bedürfnisbefriedigung zu unterstützen. Das Thema Bedürfnisbefriedigung und grundlegende menschliche Bedürfnisse beschreibt Max-Neef mit seinem Ansatz zu den grundlegenden menschlichen Bedürfnissen sehr gut.
Ein Typ A Social Business bezieht sich dabei auf die soziale Dimension von Nachhaltigkeit macht diese soziale Dimension zum Kernelement ihres Wesens.
Typ B – mitarbeiterorientierte Social Business
Der zweite Typ, Typ B mitarbeiterorientiertes Social Business, fokussiert sich auf die Angestellten, Arbeiter und bis zu einem gewissen Grad auch die arbeitenden Gesellschafter oder Genossenschafter einer Organisation. Kurz gesagt, jeder der seinen Lebensunterhalt damit verdient seine Arbeitszeit und Arbeitskraft (nicht das Produkt seiner Arbeit, das wäre dann Typ C) dem entsprechenden Social Business zur Verfügung zu stellen. Die (positiven) Auswirkungen eines Social Business lassen sich dabei nicht auf die finanziellen Transaktionen zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer reduzieren sondern konstituieren sich auch über die Gestaltung der Arbeitszeit, der möglichen Einbindung in Entscheidungsprozesse, der Arbeitsplatzsicherheit (im doppelten Bedeutungsinn), durch Ausbildungsmöglichkeiten und vielem mehr.
Während Typ A Social Businesses die Zielgruppe also über den Verkauf von Produkten an diese erreichen möchte, probiert ein Typ B Social Business deren Lebenslage über deren Anstellung zu verbessern. Dies bedeutet nicht, dass jede Organisation, die jemanden anstellt, automatisch ein Typ B Social Business ist. Um zu argumentieren, dass ein Social Business ein Typ B Social Business ist, sollte man etwa Gruppen einstellen, die ansonsten schwer eine Anstellung finden würden oder die Mitarbeiter in einem weit über dem sektoralen Standard liegender Weise in Entscheidungsprozesse sowie Gewinnverteilung einbinden. Oft wenn wir von ersterem Ansatz ausgehen, muss man davon ausgehen, dass man die Geschäftsprozesse entsprechend auf die Anforderungen der Arbeitnehmer anpassen muss, wie etwa spezielle Trainings einzuplanen (im Falle von unterqualifizierten Arbeitskräften) oder Arbeitszeiten oder den Arbeitsplatz auf deren Bedürfnisse anpassen muss (z.B. wenn man sich auf etwa alleinerziehende Frauen oder sehbehinderte Menschen einbindet).
Ein Typ B Social Business bezieht sich dabei wie Type A auf die soziale Dimension von Nachhaltigkeit.
Typ C – lieferantenorientiertes Social Business
Dieser dritten Gruppe von Social Businesses gehören all die Organisationen an, deren Fokus auf der Verbesserung der Lage der Lieferanten von Rohmaterialien, Produkten oder Dienstleistungen liegt. Auch hier ist nicht jedes Unternehmen, das Güter oder Dienstleistungen von Lieferanten bezieht, automatisch ein Typ C Social Business. Ähnlich wie beim mitarbeiterorientierten Social Business zeichnet sich ein solches Social Business dadurch aus, dass es mit gefährdeten oder nicht so starken Zielgruppen arbeitet, also Kleinbauern oder anderen Kleinbetrieben, die auf Grund ihrer Größe oftmals nicht so wettbewerbsfähig und damit gefährdet sind, von größen Abnehmern ausgebeutet zu werden. Eine Unterkatorie sind Social Businesses die zwar mit größeren Lieferanten arbeiten, welche aber wiederum solche benachteiligte Gruppen anstellen. In beiden Fällen sollte ein Social Business dieses Typs sich durch Standards auszeichnen, welche klar über dem des Sektors liegen und darüber hinaus eine engere Lieferantenbeziehung zeigen als ein normaler Betrieb.
Die erste Gruppe von Typ C Social Businesses beschäftigt sich vor allem mit der sozialen Situation der Kleinlieferanten (Kleinbauern) und pflegt über bessere Vernetzung, Trainings und ähnliche Maßnahmen mit diesen einen weit über die finanziellen Transaktionen hinausgehenden Kontakt. Meine Erfahrung hat gezeigt, dass diese Kategorie in den wirtschaftlich weniger entwickelten Ländern des globalen Südens dominiert , wo es viele Kleinstbauern ohne das notwendige kaufmännische Know-How gibt. Die zweite Kategorie, welche man überwiegend in den Industriestaaten findet, sind Produktionsbetriebe, welche es sich zur Aufgabe gemacht haben, handelsübliche Güter sozial und ökologisch nachhaltiger zu produzieren. Bei dieser Kategorie kommt es oft zu einer Mischform zwischen Type C und Typ D Social Business.
Typ C Social Businesses fokussieren sich auf die soziale sowie die ökologische Dimension von Nachhaltigkeit von den Lieferanten, wobei vor allem bei der ersten Kategorie der Fokus auf soziale Aspekte überwiegt.
Typ D – ökologisch orientiertes Social Business
Die vierte Gruppe von Social Businesses lässt sich weniger über eine partikuläre Personengruppe definieren, sondern darüber, dass ökologische Aspekte im Vordergrund liegen und damit alle von einer gesünderen Umwelt bzw. weniger Umweltverschmutzung profitieren.
Einige Social Businesses dieses Types könnte man damit beschreiben, dass diese an der Basis angesiedelt sind. Deren Ansatz ist es eine höhere Umweltfreundlichkeit dadurch zu erreichen, zurück zum Ursprung zu gehen: Insgesamt weniger und wenn dann vermehrt lokale und saisonale Rohstoffe (lokale produzierte Kekse des Bäckers eher als industriell gefertigt, Repair-Cafés) oder überhaupt gleich neue und nachhaltigere Geschäftsmodelle zu entwickln (wie etwa die Idee von Foodcoops als Alternative zum Supermarktgemüse).
Wieder andere Typ D Social Businesses setzen bei ihren Lösungen zu höherer Umweltfreundlichkeit auf Technologie. Einige arbeiten daran die Ressourcen mittels Internetplattformen besser zu verteilen und effizienter zu nutzen (z.B. sharing plattformen) während wieder andere neuen Maschinen oder Werkzeuge erfinden, um die oftmals unnachhaltigen Mechanismen der dominanten Wirtschaft zu umgehen (Fairphone oder Livin Farms).
Der Fokus liegt auf der Umwelt bzw. dem Planten, welche die Grundlage für Nachhaltigkeit auf anderen Ebenen ist
Während die anderen vier Typen von Social Businesses sich auf den sozialen Aspekt der Nachhaltigkeit fokussieren (vgl Ayers), fokussiert sich dieser Typus von Social Business in erster Linie auf die Umwelt bzw. den Planeten. Ressourcenschonendere Produktionen, Vermeidung von Abfall und ein Vorantreiben von nachhaltigen Lebensstilen, welche den ökologischen Fußabdruck der Kunden verringern, stehen im Vordergrund bei solchen Organisationen.
In der Praxis sind viele umweltorientierte Social Businesses oft Mischtypen in denen eine Kundenorientierung (Type A) oder etwa eine Lieferantenorientierung (Typ C) mit den ökologischen Aspekten kombiniert wird.
Typ E – gemeinwohlorientiertes Social Business (oder subventionsorientierte Social Businesses)
Diese letzte Gruppe bezieht sich auf Social Businesses, welche die intendierte Zielgruppe nicht in den normalen Geschäftsprozess einbinden können oder wollen, aber sich in einer Notsituation befinden und Zugang zu sozialen Dienstleistungen oder bestimmten Gütern brauchen. Diese Gruppen zeichnen sich oft dadurch aus, dass sie weder über Kaufkraft noch über Arbeitskraft verfügen, mit welcher sie an dem Prokutions- oder Konsumzyklus teilnehmen könnten, wie etwa Kinder oder körperlich stark behinderte Personen.
Bei einem Type E Social Business wird ein profitabler (aber natürlich sozial verträglicher) Betrieb etabliert (z.B. ein Restaurant) und betrieben. Die monatlichen Profite werden zur Gänze (!) in (Re-)Investitionen in den Betrieb sowie die Querfinanzierung von sozialen Aktivitäten gesteckt. Transparenz und demokratische Strukturen, die sicherstellen, dass die Gelder fair eingesetzt werden, sind das A und O eines solche gemeinwohlorientierten Social Business. Dieses Geschäftsmodell findet sich vermehrt in den Ländern, in denen es keinen Wohlfahrtsstaat oder ähnliche sozialdemokratische Einrichtungen gibt, die solche Aufgaben über Umverteilung von Ressourcen abdecken.
Jetzt ihre Social Business entwickeln
Auch Sie möchten ein soziales oder ökologisches Problem lösen und suchen nach einer Möglichkeit, wie sich ihr Engagement langfristig selbst tragen kann? Gerne begleite ich Sie auf Ihrem Weg zum Sozialunternehmen. Kontaktieren Sie mich für weitere Informationen.
„Wie können wir unsere Aktivitäten in Nepal teilweise selber finanzieren und damit etwas unabhängiger von Spenden und Fördergeldern werden?“ Diese Frage stellten sich die Mitglieder des Vereins Long Yang aus Deutschland. Dieser unterstützen neben ihren Aktivitäten in Deutschland als zentrales Projekt die Akasha Academy in Nepal.
Die Akasha Academy versteht sich als ganzheitliches Projekt, dass an der Vision der universellen Ethik des tibetische Meisters Tulku Khyungdor Rinpoche ausgelegt ist:
Im Jänner und Februar 2023 durfte ich das Team von Akasha Nepal für einige Tage begleiten. Gemeinsam haben wir Ideen entwickelt, welche sowohl zur Vision von Akasha passen, als auch ein sich selber tragendes Geschäftsmodell haben.
Von den anfänglich vielen Ideen hat das Team die drei besten ausgewählt und detaillierte Geschäftspläne, aber auch Beschreibungen, der sozialen und ökologischen Wirkung verfasst.
Diese drei Ideen werden in den nächsten Monaten vom Team weiter ausgearbeitet und mit der Unterstützung von Monon verfeinert. Das Ziel wäre es, im Sommer/Herbst 2023 mit zumindest einem, idealerweise zwei Social Business loszulegen.
Letzte Woche hatte ich das Vergnügen im Rahmen der Nachhaltigkeitstage in Baden Württemberg meine Erfahrungen mit Social Business in Nepal näher vorstellen zu können. Es hat mich ganz besonders gefreut, dass über 200 Zuseher bei dem Webinar dabei waren.
Für alle die, die den Vortrag verpasst haben, gibt es ihn hier zum Nachhören.
Danke noch mal an das tolle Team der Hochschule Aalen – im Speziellen an Evelyn Neifert, Ulrich Holzbaur , Laura Holzinger und Leonie Tiebel für die tolle Zusammenarbeit.
In Fall 2015 I participated in the name of VHS Bhaktapur in an Erasmus+ exchange for youth workers organized by Net in Action in Italy. The five days training was all under the main question: how can social entrepreneurship help youth not in employment, education or training (NEET) finding their place in society.
I spontaneously held a workshop on social business among the participants and was asked to prepare the short theoretical introduction for a youth guideline on how to get started with social business.
Jede Organisation, jedes Unternehmen, jeder Betrieb besitzt eine soziale Komponente: sie produzieren Dienstleistungen und Güter, sie haben Angestellte und kaufen wiederum Produkte und Dienstleistungen auf dem Markt ein. Ein „asoziales“ Unternehmen gibt es also nicht, sehr wohl jedoch gibt es einen großen Unterschied darin, ob die Auswirkungen positiver oder negativer Natur sind. Die Behauptung, ein Social Business zu sein, also eine Organisation mit vermeintlich starkem und positiven Einfluss auf gewissen Bevölkerungsgruppen, anhand von nachvollziehbaren und standardisierten Messkriterien zu belegen, hilft für andere, aber auch für sich selbst transparent darzustellen, worin denn das Soziale liegt. Da die sozialen Interaktionen eines Betriebes oder einer Organisation komplex sind, können Indikatoren helfen zu erkennen, wie weit eine Organisation positive und negative Auswirkungen auf die Gesellschaft hat.
verschiedene Messinstrumente kurz vorgestellt
In den vergangenen 10 – 15 Jahren haben sich eine Menge unterschiedlicher Standardberichte herausgebildet.
GRI – Stakeholders
GRI (Global Reporting Tools): Dieses Berichtswerkzeug hat seinen Ursprung 1997 in der US-amerikanischen Koalition für umweltfreundliche Ökonomie. Der Standard verwendet
DNK (Deutscher Nachhaltigkeitskodex): wurde 2011 basierend auf dem GRI für mehr Nachhaltigkeit in deutschen Betrieben entwickelt
SROI – Social Return on Investment: stelle eine finanzielle Bewertung der Externalitäten (vor allem negative, ökologischen Auswirkungen) eines Unternehmens dar und ist deshalb und aus anderen Gründen als ein sehr eingeschränktes Werkzeug zu sehen.
UN Global Compact: Ein Berichtsstandard entwickelt von den Vereinten Nationen, der vor allem auf eine qualitative Beschreibung von 10 Prinzipien beruht.
Ich habe mich in den vergangen Jahren mit diesen und anderen Messwerkzeugen auseinander gesetzt. Der überzeugendste und durchdachteste Ansatz scheint mir jedoch die Gemeinwohlbilanz zu sein, aus den folgenden Gründen:
Die GWM beginnt bei einem humanitischen Weltbild und probiert nicht wie etwa der SROI ein finanzmathematisches Konzept auf soziale Beziehungen zu übertragen.
Der Ansatz wurde von sozial verantwortlichen Unternehmern mitentwickelt. Durch diesen Bottom-Up-Ansatz ist er sehr pragmatisch und an der Alltagsrealität von (sozialen) Unternehmen ausgerichtet.
Die Gemeinwohlbilanz ist eingebettet in ein System von Aktivitäten, die zur Nachhaltigkeit beitragen sollen und damit keine Insellösung, der einen losgelösten Bericht erstellt.
Das Punktesystem macht die GWÖ für Konsumenten leichter vergleichbar, als rein qualitative, mehrseitige Berichte.
Die Gemeinwohlbilanz misst Aspekte die aus systemischer Sicht (Tragik der Allmende) für eine Nachhaltige Entwicklung einer Gesellschaft wünschenswert wären, die aber in den meisten – auf momentane marktwirtschaftliche Normen ausgelegte Berichtstandards – nicht vorkommen. Etwa den Verzicht auf Zins- und Dividendenzahlung, Punkteabzug beim Einsatz von Dumpingpreisen oder die Berücksichtigung von innerbetrieblichen Einkommensunterschieden oder eines demokratischen Mitspracherechts von Mitarbeitern.
2015 haben 86 % im Europäischen Wirtschafts- und Sozialausschuss dafür gestimmt, dass die Europäische Kommission die GWÖ einen wichtigen Beitrag zur Etablierung einer europäischen ethischen Marktwirtschaft, die soziale Innovationen, Beschäftigung und Umwelt fördert, betragen kann.
die Gemeinwohlbilanz
Ein standardisiertes Instrument zur Messung stellt die Gemeinwohlbilanz dar, die im Rahmen des Projektes der Gemeinwohlökonomie (siehe Video unten). entwickelt wurde. Insgesamt 17 Indikatoren messen das Verhalten einer Organisation gegenüber Lieferanten (u.a. Wird beim Einkauf auf soziale und umweltverträgliche Rohstoffe geachtet? Wird, wo möglich, lokalen Produkten der Vorzug gegenüber weit gereisten Produkten gegeben?), Mitarbeitern (u.a. wie hoch ist die Einkommensschere innerhalb des Unternehmens? Welches Mitspracherecht haben Mitarbeiter in strategischen Entscheidungen), Kunden & Produkte (u.a. Ist das Produkt auch für einkommensschwächere Kunden zugänglich, ist die Verpackung umweltfreundlich und regt das Produkt zu einem nachhaltigen Konsum an? Werden die Kunden in die Produktentwicklung mit einbezogen?)
Die Gemeinwohlmatrix
Die oben angegebene Berührungsgruppen überschneiden sich jeweils mit 5 verschiedenen Grundwerten: Menschenwürde, Solidarität, Ökologische Nachhaltigkeit, Soziale Gerechtigkeit und Demokratische Mitbestimmung & Transparenz. An der Schnittstelle entstehen die verschiedenen Indikatoren, welche wiederum mit Hilfe von Subindikatoren klar bewertet werden können.
Gemeinwohlmatrix
Spezifische Anforderungen an die Gemeinwohlbilanz für ein Social Business
Mit der Gemeinwohlbilanz lassen sich die positiven Sozialen Auswirkungen einer Organisation messen. In einem utopischen Szenario, würden alle Social Businesses, jeden Indikator zu 100 % erfüllen. Als sozialorientierte Jungunternehmerin, möchte ich jedoch realistisch bleiben, was die praktische Umsetzung eines solchen Utopie angeht. Deshalb möchte ich ein System vorschlagen, in welchem je nach Social Business Typ verschiedene Indikatoren mehr und andere weniger Relevanz haben.
Indikatoren mit hoher Relevanz: das Unternehmen sollte 3 Jahre nach Gründung 70 % oder mehr im Durchschnitt haben Indikatoren mit mittlerer Relevanz: das Unternehmen sollte 3 Jahre nach Gründung 35 % oder mehr im Durchschnitt haben. Indikatoren niedriger Relevanz: für diese Indikatoren gibt es keine Mindestanforderungen, Nach Erreichung der Indikatoren mit hoher und mittlerer Relevanz ist es jedoch durchaus wünschenswert, wenn ein Social Business an der Umsetzung dieser ebenfalls arbeitet.
Sämtliche Negativkriterien sind selbstverständlich automatisch tabu.
Type A – Kundenorientierte soziale Unternehmen
Social Businesses dieses Types, sollten vor allem auf den auf kundenbezogenen Indikatoren hohe Werte erreichen. Mehr spezifisch sind die Indikatoren mit hoher Relevanz:
D1 ethische Kundenbeziehung
D2 Solidarität mit Mitunternehmen
D4 Soziale Gestaltung der Produkte & Dienstleistung
D5 Erhöhung der sozialen & ökologischen Branchenstandards
E4 Gemeinwohlorientierte Gewinnverteilung
die folgende Indikatoren haben eine mittlere Relevanz für Social Businesses dieses Types.
A1 ethisches Beschaffungsmanagement (insbesondere die Frage nach sozialen, ökologischen und lokalen Aspekten der Rohmaterialien)
B1 ethisches Finanzmanament (insbesondere die Frage der gemeinwohlorientierten Unternehmensfinanzierung der Berührungsgrupppe der Kunden)
D3 ökologische Gestaltung der Produkte und Dienstleistungen
Type B – Mitarbeiterorientierte soziale Unternehmen
Social Businesses dieses Types, sollten vor allem auf den auf mitarbeiterbezogene Indikatoren hohe Werte erreichen. Mehr spezifisch sind die Indikatoren mit hoher Relevanz:
C1 Arbeitsplatz Qualität und Gleichstellung
C2 Gerechte Verteilung der Erwerbsarbeit
C4 Gerechte Verteilung des Einkommens
C5 Innerbetriebliche Demokratie und Transparenz
E 4 Gemeinwohlorientierte Gewinnverteilung
die folgende Indikatoren haben eine mittlere Relevanz für Social Businesses dieses Types.
A1 ethisches Beschaffungsmanagement (insbesondere die Frage nach sozialen, ökologischen und lokalen Aspekten der Rohmaterialien)
B1 ethisches Finanzmanament (insbesondere die Frage der gemeinwohlorientierten Unternehmensfinanzierung der Berührungsgrupppe der Mitarbeiter)
Type C – Lieferantenorientierte Social Businesses
Social Businesses dieses Types, sollten vor allem auf den auf den lieferantenbezogenen Indikatoren sowie auf den Indikatoren die die Gesamten Branche beeinflussen hohe Werte erreichen. Mehr spezifisch sind die Indikatoren mit hoher Relevanz:
A1 ethisches Beschaffungsmanagement
D5 Erhöhung der sozialen & ökologischen Branchenstandards
D2 Solidarität mit Mitunternehmern
E4 Gemeinwohlorientierte Gewinnverteilung
Type D – umweltbewusste Social Busiensses
Social Businesses dieses Types, sollten vor allem auf den auf umweltbezogene Indikatoren hohe Werte erreichen. Mehr spezifisch sind die Indikatoren mit hoher Relevanz:
A1 ethisches Beschaffungsmanagement (insbesondere in Hinsicht auf ökologische Standards)
C3 Förderung des ökologischen Verhaltens von Mitarbeitern
D3 Ökologische Gestaltung der Produkte und Dienstleistungen
E3 Reduktion ökologischer Auswirkungen
E4 Gemeinwohlorientierte Gewinnverteilung
die folgende Indikatoren haben eine mittlere Relevanz für Social Businesses dieses Types:
D5 Erhöhung der sozialen & ökologischen Branchenstandards
Type E – subventionierende Social Businesses
Social Businesses dieses Types, sollten vor allem auf den auf gesellschaftliche bezogene Indikatoren hohe Werte erreichen. Mehr spezifisch sind die Indikatoren mit hoher Relevanz:
E1 Sinn und gesellschaftliche Wirkung von Produkten und Dienstleistungen
E2 Beitrag zum Gemeinwesen
E4 Gemeinwohlorientierte Gewinnverteilung
E5 Gesellschaftliche Transparenz und Mitbestimmung
C5 Innerbetriebliche Demokratie und Transparenz (die Ausführenden Personen in der geförderten sozialen Einrichtung umschließend)
die folgende Indikatoren haben eine mittlere Relevanz für Social Businesses dieses Types.
A1 ethisches Beschaffungsmanagement
C2 Gerechte Verteilung der Erwerbsarbeit
E3 Reduktion ökologischer Auswirkungen
Gemeinwohlmatrix für Nepal
Basierend auf der Gemeinwohlmatrix habe ich eine vereinfachte Matrix für die Social Business Jungunternehmerworkshops hier in Nepal entworfen (social_impact_assessment_matrix_v4) . Da die Matrix hauptsächlich für Trainigszwecke noch nicht operierende Unternehmen gedacht war, wurde sie einfachheitshalber auf 9 Indikatoren reduziert. Des weiteren haben wir verschiedene Indikatoren auf die lokalen Gegebenheiten angepasst. So wurden etwa in C1 – Arbeitsplatzqualität und Gleichstellung Ergänzungen im Bezug auf das Vorhandensein von Toiletten generell und geschlechtergetrennten Toiletten im speziellen gemacht, da dies nicht wie in Europa zum allgemeinen Standard gehört.
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Antje Dewitz – Geschäftsführerin von VAUDE über die Gemeinwohlbilanz
Von 8. – 10. November findet in Wien der vierte Global Social Business Summit organisiert von den Grameen Creative Labs statt. In den zweieinhalb Tagen tauschen sich soziale Unternehmer mit Vertretern aus Politik, Wirtschaft und Wissenschaft dazu aus, wie soziale Probleme mit Hilfe von nicht-profit-orientiertem aber dennoch wirtschaftlichem Handeln gelöst werden kann. Es freut uns ganz besonders, dass die Monon e.U. heuer Teil dieses zukunftsweisenden und innovativen Gipfeltreffens ist.
Auf einem eigenen Stand werden Inge Patsch und Susanne Katzlberger die Geschäftsidee der Monon e.U. präsentieren. Wir hoffen dabei einen Erstkontakt zu zukünftige Partner für gemeinsame Projekte, Auftraggeber und eventuell Investoren herstellen zu können. Daneben hoffen wir aber auch Feedback und Inspiration zum Feinschliff der Geschäftsidee zu erhalten. Broschüren und Unterlagen die einerseits das Gesamtkonzept der Monon e.U. näher erklären und andererseits die aktuellen Projekte näher beschreiben gibt es am Freitag zwischen 11:00 und 16:00 am Space of Entrepreneurs auf unserem Stand und in Kürze auch hier auf der Webseite.
Wir freuen uns schon Sie dort zu treffen und wünschen allen anderen Teilnehmen einen inspirierenden und angenehmen Kongress.
From November 8th – 10th, the fourth Global Social Business Summit (organized by the Grameen Creative Labs) will take place in Vienna. Over two and a half days hundreds of participants are expected; social entrepreneurs as well as representatives from governments, cities, corporations and the academic field will exchange ideas about how social problems can be solved by a non-profit-oriented but still economically sustainable business. We are proud to be part of this trendsetting and innovative summit.
Inge Patsch and Susanne Katzlberger will present the business idea of Monon e.U. at our own booth. We hope to establish first contact with future project partners, customers as well as interested investors. Additionally, we are looking forward to getting feedback and inspiration to refine our concepts. Folders and flyers which explain both the corporate strategy of Monon e.U. as well as the projects, will be available on Friday between 11am and 4pm, and shortly also here on the website.
We are looking forward to meeting you there and wish all participants a fruitful and interesting summit.
